Entrevista publicada em 20 de janeiro de 2016 por Eder Fonseca em Negócios
 
 

“Empresa familiar não é só negócio”
José Renato de Miranda – Diretor da Consultoria de Impacto – Gestão & Equipes

José Renato de Miranda

Tendo foco em reestruturação de gestão de empresas, especialmente familiares, e fortalecimento de equipes dentro do fluxo da gestão, José Renato de Miranda, é diretor da Consultoria de Impacto – Gestão & Equipes, Consultor e Prof. da Univ. Corporativa CDL-Rio Univ. Cândido Mendes; Presta serviços para PricewaterhouseCoopers-PwC e Sebrae Nacional (Programa Empresa familiar: como fazer sucessão com união e sem conflitos implantado em todas unidades no Brasil), NC Ritto Emp. e Part.–Nova Rio (governança corporativa), Arcelor Mittal-Fertel e Sugan Projetos Contra Incêndios (reestruturação de gestão e planejamento empresarial-familiar). Autor dos livros Gestão e Marketing: agressiva solução para levar a sua empresa ao lucro, 3ª ed., e Empresa familiar – é sim – um bom negócio!, recém-lançado. É coautor do livro A reinvenção profissional ao lado de alguns dos principais especialistas em gestão e equipes. “Familiar ou não, no ambiente das empresas brasileiras há o hábito de se colocar as pessoas acima da gestão. Esta é a grande diferença para as empresas do primeiro mundo. Nas empresas familiares, este hábito toma maiores proporções e cria enormes dificuldades para se ter um bom fluxo da gestão. (…) Se a consultoria for, de fato, especializada, é o caminho. Como citei, todas as empresas vitoriosas contrataram um especialista em gestão familiar para fazer a profissionalização”, afirma o consultor.

 

Sempre quando começamos uma entrevista, gostamos de saber um pouco mais sobre o entrevistado. Então se puder, conte um pouco para nós do começo de sua carreira até se tornar um consultor renomado no mercado.

Em 1995, ainda professor universitário, criei o método Consultoria de Impacto dirigido para gestão das empresas brasileiras, para o jeito de ser do empresário brasileiro. No percurso da aplicação do método especialmente em reestruturação de empresas, especializei-me em empresas familiares e desenvolvi um programa para fortalecimento das equipes dentro da gestão.

Felizmente, são 20 anos de desenvolvimento e evolução. Uma das inovações no método é a Gestão da Correria, ou seja, familiar ou não, mostrar como que a empresa pode colocar a velocidade dos tempos de hoje a seu favor e, então, produzir com muito menos desgastes, retrabalhos e outros prejuízos causados pela correria.

As informações detalhadas (currículo, livros, clientes, repercussões de mídia, depoimentos etc) estão no site www.consultoriadeimpacto.com.br ou www.empresafamiliarconsultoria.com.br.

 

Quais são os principais erros que uma empresa familiar comete na sucessão de um negócio?

Adiar, demorar a fazer a descentralização criteriosa; não preparar os parentes da conscientização ao treinamento; não formalizar a condução da família na empresa através de Acordo Empresarial Familiar elaborado em conjunto com consultor especializado.

Todas as empresas vitoriosas que passaram da 3ª, 4ª, 5ª… geração, cuidaram destes 3 itens. As chances de sucesso são proporcionais ao tempo em que dúvidas e problemas são tratados com diálogo, atitude e planejamento.

 

Algo que o senhor fala sempre, e que acontece com muita frequência, é a ideia de que a empresa trabalha para ela. Isso é uma questão cultural do nosso país ou com sua experiência, pode afirmar que em outras partes do mundo isso também acontece?

Familiar ou não, no ambiente das empresas brasileiras há o hábito de se colocar as pessoas acima da gestão. Esta é a grande diferença para as empresas do primeiro mundo. Nas empresas familiares, este hábito toma maiores proporções e cria enormes dificuldades para se ter um bom fluxo da gestão. As pessoas ficam acima da gestão com maior intensidade emocional e sentimental.

O contorno de sair dos laços pessoais para a gestão profissional, pode ser bem complexo numa empresa familiar.

 

Quando um empreendedor não têm herdeiros, e seus familiares mais próximos não têm a capacidade para continuar conduzindo aquele negócio com o mesmo sucesso e zelo, o que fazer?

Primeiro, com consultoria especializada (consultor para empresa familiar não pode ser genérico), esgotar absolutamente todas as possibilidades para familiares darem continuidade ao negócio. Se não houver nenhuma possibilidade, pode-se pensar numa sociedade entre principais diretores e condução por alguém da família. A terceira hipótese, é o consenso pela venda.

Mas, de forma alguma, tomar atitude sem o esgotamento de uma solução pela continuidade. O mercado está uma selva, o fim deste patrimônio pode repercutir em diversos problemas futuros, em particular, para as próximas gerações.

 

Por que os acordos domésticos são completamente divergentes no ambiente profissional?

No clima doméstico, entendimentos e divergências tem como personagens somente as implicações familiares, os assuntos ficam restritos às relações de sangue. No clima empresarial, entendimentos e divergências passam por vários outros personagens (clientes, equipes, fornecedores…) e os sentimentos, as tendências (poder, vaidade, dinheiro, futuro…) passam para outro patamar, que são as relações de mercado e não mais as familiares.

 

Família e negócios nunca se devem misturar em que situações?

A palavra mágica é “condução”, saber conduzir as relações familiares dentro dos
negócios. A tendência normal, muito comum, é pela radicalização. Exemplos de habituais radicalizações:

“Tem ou não tem perfil para o nosso negócio”.

“Na minha empresa cada um cuida do seu setor; um não se mete no espaço do outro”.

“Parente não trabalha na minha empresa”.

“No trabalho não falamos em assuntos de casa, família é família, trabalho é trabalho”.

Respectivamente, o que podemos observar em cada uma delas:

Algum parente pode atuar parcialmente no negócio da família, em algum espaço importante, sem que tenha cem por cento do perfil.

Não se capitaliza a estratégica e produtiva soma da experiência com a modernidade, do encontro técnico das gerações: os mais velhos podem travar inovações e os mais novos podem cometer erros que seriam evitados. Não é tirar autonomia, é somar para uma autonomia consistente e integrada à gestão global da empresa.

No bloqueio sistemático à entrada de parentes, perde-se excelentes potenciais que iriam fortalecer a receita “em casa”.

Não saber filtrar assuntos familiares no negócio, acaba por aumentar problemas que poderiam ser diluídos ou solucionados sem tamanho desgaste.

Cada um dos exemplos, se bem conduzidos, somam significativamente para a profissional gestão familiar.

Uma de suas apresentações

Saber: José Renato de Miranda em uma de suas apresentações (Foto: Arquivo)

 

Existe um ditado no meio empresarial que diz, que a primeira geração faz, a segunda gasta e a terceira fica sem absolutamente nada. Qual o principal erro da primeira geração, que faz a segunda não ser uma multiplicadora ou mesmo uma mantenedora do legado, se tornando gastadora?

É curioso o sentimento que existe na família em relação ao negócio. No subconsciente, fica sempre a ideia de que a empresa, por ser da família, é vitalícia, que o fundador criou algo eterno, “podemos quebrar os ovos sem alimentar a galinha”.

Aquela famosa frase “Pai rico, filho nobre, neto pobre” tem como base este sentimento. Tenho uma nova versão: “O pai acumulador, o filho gastador e o neto catador”.

O principal erro é a falta de consciência do que é o negócio da família, o pleno entendimento do que todos têm em mãos e a necessidade de preservá-lo. Empresa familiar não é só negócio, é história, orgulho, afeto, realização profissional e segurança financeira.

 

Quais os perigos de se entregar o comando de uma empresa familiar para alguém de fora?

Pelo fato de a empresa familiar envolver sociedade entre várias pessoas, elas já nascem donas, não é simples alguém de fora se encaixar perfeitamente. Volta e meia empresas familiares que vão por este caminho, demitem o consultor ou o executivo e retomam as rédeas.

 

Com toda sua experiência, poderia nos dizer quando uma consultoria especializada em gestão familiar pode mais atrapalhar do que ajudar uma empresa familiar?

Se a consultoria for, de fato, especializada, é o caminho. Como citei, todas as empresas vitoriosas contrataram um especialista em gestão familiar para fazer a profissionalização.

 

Quando o líder carismático da empresa se torna muitas vezes a alma e de certo modo o “rosto” de um negócio, como foi o caso de Gianni Agnelli na Fiat ou de Steve Jobs na Apple, mais atrapalha ou ajuda em uma eventual sucessão?

Se ele não descentralizar conforme o desenvolvimento do negócio, atrapalha, fica uma empresa de menor valor e sob risco. De menor valor porque, se algum investidor quiser comprá-la, vai ter que “comprar o fundador” junto, afinal, o grosso da receita depende dele; fica vulnerável porque basta algum tipo de ausência para a empresa começar a ficar flácida…

 

Como uma empresa familiar pode continuar sendo diferenciada, valorizada e ao mesmo tempo inovadora por muitos anos?

Se chegou a 20, 30 anos, é porque o fundador conseguiu fazer a diferença no mercado; se chegar aos 50, 60 anos, é porque os sucessores tiveram competência para inovar. Aos 100 anos, a Ypioca foi vendida numa excelente transação para os familiares, que souberam manter a tradição e introduzir nela as inovações. A consciência da família sobre o que ela tem, a profissionalização da gestão até a formalização no Acordo Empresarial-Familiar formam o segredo da valorização e longevidade.

Um vídeo do consultor José Renato de Miranda

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Eder Fonseca

 
Diretor executivo e editor do Panorama Mercantil.